Как привлечь 100 лучших клиентов? - Сергей Вельтищев

Глава 8. «Увольте» клиентов

В работе с клиентами помните о целесообразности. Все ваши действия относительно клиента должны быть соразмерны получаемой выгоде. Поэтому следующий шаг стратегии – избавление от клиентов, которые тянут вниз. Взгляните на «портреты» ваших покупателей и переходите к решительным мерам. Пора «увольнять» невыгодных клиентов.

Парадоксальный маркетинг.

Отказ от клиента покажется вам глупостью, пока увеличение продаж не станет очевидным. Мы объясним, почему такой шаг необходим. Проведите анализ клиентов с учетом накладных расходов на продажи. Посчитайте затраты на привлечение каждого клиента и взаимодействие с ним. Выделите сегмент покупателей, работать с которыми убыточно или малоприбыльно, посчитайте не только материальные ресурсы, но и временные, и трудовые.

Важно понять, окупаются ли «вложения» в клиента? Вы счастливчик, если у компании не оказалось убыточных сделок.

Оптимальный размер клиента.

«Увольнение» клиентов из убыточного сегмента сохранит финансы, освободит время менеджеров на более продуктивные действия, откроет возможности для нового сотрудничества. И не бойтесь отказываться от крупных клиентов, мы с вами уже выяснили, что они не всегда являются лучшими. Маленький бюджет на покупку, неоправданно высокие критерии выбора, жесткие условия отсрочки платежей, много времени на привлечение – причины, по которым даже лидеры рынка могут быть вам невыгодны.

И если здравый смысл подсказывает вам, что средний размер клиента принесёт больше прибыли, чем крупный, то смело «увольняйте» последних. Сформулируем выгоду: чем больше лучших клиентов, тем легче привлекать новых с такими же параметрами.

Лучшие подтягивают лучших.

Ваши клиенты занимают на рынке свою нишу, где их окружают компании/покупатели с теми же, ключевыми для вас, параметрами. Если клиенты будут рекомендовать вашу компанию своим «друзьям по рынку», то к вам будут приходить лучшие покупатели. Получается, работая только с лучшими, вы привлекаете потенциально прибыльных для клиентов.

Глава 9. Лидеры мнений

Среди ваших лучших или потенциальных клиентов могут быть лидеры мнений. Это те компании, которые доминируют нише и имеют экспертный статус, к их мнению прислушиваются, с их авторитетом словом считаются. Работая с ними, вы увеличиваете свою привлекательность как исполнителя услуг или поставщика товаров.

Подумайте:

• какие компании в нише вашего рынка могут быть социально-значимыми?

• как выстроить отношения с лидером?

Предложите лидерам мнения бесплатные тестеры услуг или придумайте, как ваш товар поможет в решении его задач. Подружитесь с авторитетными компаниями.

Кейс.

Тренинговая компания предложила популярному интернет-порталу серию бесплатных мини-трениингов. Результатом сотрудничества стал положительный отзыв интернет-портала, который стал толчком к веерному увеличению продаж тренинговой компании. Такова цена мнения лидера для остального рынка.

Глава 10. Позиция Я2

Одна из основных ошибок маркетинга – бизнес не общается с клиентами. Однако контактировать и выяснять потребности покупателя компания должна и в момент продажи, и сразу после совершения сделки, и через некоторое время после.

Кейс.

Часто, начиная работу, компании вывешивают огромный баннер «Мы открылись». Фраза плоха, потому что не несёт никакой ценности клиенту – не понятно, чем занимается компания и почему вы должны купить именно здесь? Ошибка компании – концентрация на себе.

Откроем секрет, клиентам наплевать, какие вы молодцы – это факт. Они хотят знать, какую выгоду ваше существование принесёт им. «2 букета по цене одного в честь открытия» – выигрышная фраза для баннера, потому что рассказывает покупателю о выгоде.

Если компания переключит внимание с того, что умеет она на то, чего хотят клиенты, на их потребности и критерии выбора, на те задачи, которые стоят перед ними сейчас или долгосрочной перспективе, – это поможет бизнесу выйти на другой уровень развития.

Финальный аргумент в пользу длительного общения с клиентом. Со временем потребности людей меняются, да и бизнес не стоит на месте. Рассказывайте своим клиентам о новинках ассортимента, важных усовершенствованиях обслуживания, сервисах и акциях. Ведь то, что ещё месяц назад покупателю было не нужно, сегодня он с удовольствие купит.

Часть II.

Развиваем отдел продаж

Глава 1. Экспресс-анализ отдела продаж

Ответьте на следующие вопросы (да/нет):

Замеряются ключевые показатели отдела продаж (маржинальность, кол-во исходящих звонков, кол-во входящих звонков, кол-во входящих заявок, конверсия, средний чек)?

Внедрены ежедневные формы отчетности для менеджеров по основным ключевым показателям?

Есть непосредственный руководитель отдела продаж (не директор)?

Прописан функционал менеджеров?

Прописан функционал руководителя отдела продаж?

Ведется форма отчетности прогноз продаж?

Клиентская база ведется в централизованном порядке (CRM)?

По постоянным клиентам ведется регулярная работа в соответствии с периодом закупок?

Отделу продаж выставляются плановые показатели?

Отдел продаж выполняет плановые показатели?

В компании прописана воронка продаж?

По всем этапам воронки продаж действия строго регламентируются?

На отработку входящих предзаказов клиентов прописан скрипт (по телефону)?

На отработку предзаказов по электронной почте прописан скрипт?

Внедрен регламент корпоративной этики?

Прописан скрипт Презентации?

Прописан скрипт закрытия на сделку?

Глава 2. Основные ошибки и выводы

Одна из ошибок бизнеса, с которой мы сталкиваемся после диагностики отдела продаж, – в компании нет ключевых показателей:

• не прописан регламент работы менеджера по продажам или описан поверхностно: что он конкретно должен делать, в какое время, каковы показатели эффективности его работы;

• нет ключевых показателей для каждого менеджера: какое количество звонков входящих и исходящих он должен обрабатывать, сколько презентаций должен рассылать, какое количество встреч проводить, какую маржинальность от сделок должен получать;

• нет системы отчётности менеджера;

• компании до сих пор ведут менеджеров в таблицах Excel или блокнотах;

• не ведётся работа с постоянными клиентами: если клиент у нас в базе, значит, он сам нам позвонит, когда захочет;

• не продумано постоянное обучение и аттестация менеджеров по продажам.

Чаще всего в рекомендациях по итогам диагностики мы указываем следующие пункты:

1. Описание должностных инструкций и функционала менеджеров.

2. Введение ключевых показателей.

3. Введение планирования и отчётности.

4. Описание работы постоянными клиентами и партнёрами.

5. Внедрение автоматических сервисов для управления базой клиентов (CRM).

Последний пункт облегчает работу бизнеса, и если менеджер уходит из фирмы, вся база остаётся в компании, а не в его блокноте.

Пожалуйста, дерите «скамейку запасных», постоянно ищите и тестируйте менеджеров по продажам. Раз в три месяца убирайте худших. Это позволит вам:

• увеличить продажи;

• привлекать лучших клиентов;

• воспитывать лучших продавцов;

• развивать внутреннюю мотивацию в коллективе менеджеров, чтобы они хотели быть лучше, подтягивать и развивались вместе с вашей компанией.

Глава 3. Как нанимать талантливых сотрудников. Дополнительные вопросы на собеседовании

Талантливый сотрудник – кто он? Каковы его черты, цели и умения?

Работодатели, нанимая менеджера отдела продаж, много внимания уделяют его знанию отрасли и деятельности компании. Тогда как игнорируются ключевые навыки специалиста, например, нацеленность на результат.

Вторая ошибка работодателей искать «продажника» непременно с опытом работы. Мало, кто берётся самостоятельно «воспитывать» классного специалиста. Если человек хочет развиваться и достигать трудовых результатов, скорее всего, он быстро освоит терминологию, преимущества товаров, поймет уникальность продукции.

В любом случае, в какой бы похожей отрасли он не работал, ему всё равно придется переучиваться под ваши продажи, под ваш бизнес.

Эмпатия «продажника».

Два столпа личности «продажника» – это эмпатия и целеустремлённость.

Эмпатия. Суперзвезды продаж должны уметь выстроить психологическую связь с собеседником. В этом и помогает эмпатия – сопереживание любым эмоциональным состояниям. Такое умение сложно воспитать или встроить в привычки, поэтому ищите людей, заведомо обладающих качеством. Способность к эмпатии проявляется в манере менеджера общаться открыто и адаптироваться к ситуации. Люди эмпатически сильные по природе, когда общаются с шумным человеком, то также начинают громко разговаривать, жестикулировать, смеяться.